Los Servicios de Medicina Intensiva (SMI) son unidades hospitalarias de alto coste tecnológico y necesidad de profesionales. El criterio clásico de dotación de personal de un SMI se basa en la ratio médico o enfermera/cama. Este método tiene la ventaja de su simplicidad de cálculo. Pero arrastra dos premisas falsas:

1)      No considera inicialmente la tasa de ocupación de camas. Y, lo más importante, omite la gravedad y tipo de pacientes atendidos. Lo que implica que dos SMI con las mismas camas estén sometidas a muy diferentes cargas asistenciales.

2)      En segundo lugar, la asunción, por parte de gerencias y departamentos de Recursos Humanos (RR.HH), de que un profesional sanitario sólo ejerce labores asistenciales. ¿Dónde quedan para estos directivos la gestión, la docencia, y la investigación?

Así, y por decirlo con una frase, “el personal debe seguir a la actividad, y no a la cama”. El cálculo de las plantillas médicas, como proponemos en este artículo, debe considerar dos sumas de tiempos. La de los procedimientos asistenciales, fácilmente computables. Y, en segundo lugar, los dedicados (en porcentaje) a otras labores no clínicas. En el área de enfermería podría diseñarse un instrumento similar, basado en la misma filosofía, pero sirviéndose de escalas de carga laboral para la parte asistencial. 

El cálculo de personal no es una cuestión menor. La sobrecarga laboral secundaria a plantillas sobredimensionadas es negativa para la efectividad y seguridad sanitarias. Los gerentes y proveedores sanitarios conocen este hecho. Y, entonces, ¿por qué lo obvian? Sencillo. El 70% del gasto sanitario en el ámbito hospitalario se dedica a personal. No hay datos claros en el ámbito de los SMI, pero puede ser mayor.

Es evidente que una asignatura pendiente de la Sanidad española es la gestión del personal sanitario. La eficiencia de nuestro Sistema Nacional de Salud pivota sobre la congelación, o bajo crecimiento, del número de profesionales, y su aprovechamiento al límite. Sin entrar en su baja remuneración y precariedad laboral con respecto a países de nuestro entorno, incluso con menor PIB. Y sin tampoco referirnos a la carencia de políticas motivacionales, educacionales y de fidelización, tan necesarias en un entorno emocionalmente intenso como el sanitario. 

Es evidente, hasta para un profano financiero, que si se precisa cualquier ahorro presupuestario la reducción de personal es un recurso rápido y sencillo para alguien mínimamente avezado en el manejo de una simple hoja de cálculo. No es necesario poseer un Master en gestión de RR.HH ó Gestión Sanitaria. Y aunque se tengan, las directivas políticas cortoplacistas impuestas y asumidas por muchos directivos, acallan el espíritu visionario y dialogante de los menos.

El riesgo de fatiga profesional por sobrecarga laboral está bien documentado. Entre sus consecuencias encontramos un riesgo de mayor rotación de puestos, una tasa más alta de absentismo laboral, y un incremento de eventos adversos en seguridad. Aparte de no reducir listas de espera y comprometer el logro de indicadores relevantes. Son costes ocultos, pero estimables, no imputados en la cuenta de resultados. Esos resultados que se pretendían mejorar reduciendo personal. Todo un boomerang económico.

En este entorno adverso de crisis, nuestra responsabilidad con nuestros equipos y pacientes es ser proactivos. Debemos  hacer un esfuerzo de medición de actividad para utilizar herramientas profesionales basadas en datos como la que presentamos. Que puedan ser entendidas por gerentes y especialistas de RR.HH para documentarles la actividad real que se realiza en un SMI, y dotarlo adecuadamente de personal. Luego habrá o no aumento de plantilla. Pero se les habrá puesto delante de una realidad diaria que no ven, por ellos mismos o por directivas de sus superiores.

Por Vicente Gómez Tello