Sabemos que el desgaste profesional (burnout) es altamente “contagioso” en los equipos de trabajo, y, sin embargo, paradójicamente, cuando observamos las acciones que se realizan en el ámbito sanitario para su prevención y manejo, lo que encontramos son intervenciones generales formativas que informan sobre el riesgo y dan pautas de prevención individuales. Son aún muy escasas dos tipos de actuación esenciales para una adecuada prevención y manejo de este riesgo psicosocial:

  • Las intervenciones organizacionales sobre variables desencadenantes que interactúan facilitando el desarrollo del síndrome (tales como determinadas condiciones de trabajo, la sobrecarga laboral, la ambigüedad de rol, las demandas interpersonales, las demandas emocionales…etc.)
  • Las líneas de actuación sobre el grupo de trabajo, sobre los equipos sanitarios (su funcionamiento y cohesión).

En un reciente artículo de NEJM Catalyst, se plantea la necesidad de combatir el desgaste profesional mediante, lo que los autores llaman, la “construcción comunitaria”. Crear y consolidar equipos de trabajo es algo más que juntar a diferentes profesionales realizando cada uno la parcela de su trabajo de forma independiente. Los autores revisan diversos estudios (en Atención Primaria y en la Clínica Mayo) donde comprueban cómo experiencias que facilitan una red de apoyo entre iguales influyen en el desgaste profesional y minimizan consecuencias del mismo tales como la intención de abandono o el cambio de puesto de trabajo.

Concluyen que el poder de la conexión entre los profesionales desde esta perspectiva no depende tanto de las experiencias en sí, diseño o ejecución de las reuniones de grupo. Los autores señalan otros factores que definen su fortaleza: la participación del líder del equipo (con ello también él y su actuación se verá reforzada e impregnada de un mayor compromiso) y la implicación de la institución a largo plazo (con intervenciones de continuidad en el tiempo más que puntuales).

El trabajo critica que las intervenciones de prevención del burnout se focalicen prioritariamente sobre aspectos individuales (como la relajación, meditación o mindfulness) de los profesionales, y olviden que somos seres sociales influidos por un “lenguaje, parentesco y tribalismo”. Puntualizan que nuestra necesidad de unión debe ser también considerada, poniendo el foco en los modos formales e informales de conexión entre los miembros de un equipo, e influyendo con ello en la experiencia diaria del personal sanitario.

En un momento en que las políticas de humanización del contexto sanitario se extienden por nuestras sociedades e instituciones, esta es una línea de acción a implementar. Las actuaciones que fortalecen equipos de trabajo interdisciplinares son siempre rentables, crean cohesión grupal, una misión común, afrontan y normalizan miedos y dificultades compartidas, facilitan la toma de decisiones, la creatividad, el sentido de pertenencia y el significado del trabajo, así como la visión del paciente como un todo.  La intervención sobre los equipos de trabajo facilitará que nuestra mirada no se centre solo en “mi” o en “ellos” (los pacientes y familiares), permitirá crear un “nosotros”, y solo así podremos realmente ser personas que trabajan por, para y con personas.

Por Macarena Gálvez.